最後更新於 2026-11-09，由作者 張聰麒醫師 更新
重點速覽
- 手術室裡有沒有人敢喊停，取決於團隊的心理安全感，而領導者如何回應第一個開口的人，決定了下一次還有沒有人敢說。
- 心理安全感是指團隊成員相信，提問、說「不知道」、提出不同意見或承認錯誤，不會因此被羞辱或懲罰。
- 講者強調，心理安全感要搭配高標準，並不是讓大家舒服；一片沉默、大家永遠同意，才是真正的警訊。
- 手術前反覆核對姓名、眼別與手術計畫是安全流程的一部分，病人提出疑問不是不信任，而是幫團隊多一道確認。
本文適合三種讀者：眼科與其他科的醫療同業、手術室與門診的醫療團隊成員，以及關心醫療品質、即將接受眼科手術的民眾。一般讀者可以直接讀正文，並參考第十一節「病人也可以開口」；眼科醫師、護理師、驗光師等專業人員，請一併閱讀段落後方的「給專業人員的補充」。文中簡報圖片取自 ESCRS 2026 年會課程。
一、課程重點摘要
ESCRS 2026 年會安排了一場以「心理安全感與包容性領導」為題的研討會。題目不是臨床技術，案例卻直接發生在白內障手術室：一針打在錯誤那一眼的麻醉、一句「這片人工水晶體的度數好像不對」。
五位講者背景各異：第一位是醫院指派的心理安全感推廣大使，也是帶領醫師團隊的主管，用自己畫的漫畫說明心理安全感是什麼、不是什麼；第二位是長年協助銀行處理危機後文化問題的組織顧問；第三位是企業培訓出身的回饋教練；後兩位是眼科醫師，一位把前面的觀念整理成手術室可以照做的四步路線圖，另一位談當問題出在領導者身上時，團隊成員該怎麼保護自己。其中兩位講者沒有臨床背景，反而讓台下的醫師看見：「階層把真話壓下去」並不是醫療獨有的問題。
心理安全感（psychological safety）指的是：團隊成員相信，在這裡提問、說「不知道」、提出不同意見、承認錯誤或開口求助，不會因此被羞辱或懲罰。整場研討會的共同結論可以歸納成三點：
- 不是舒服，也不是降低標準：心理安全感是看到問題的人敢說、說了有人聽、聽了有行動。學習時的不舒服是必要的；真正的警訊是一片沉默、大家永遠同意。
- 領導者的反應，比邀請更有分量：說「歡迎大家發言」不難，第一個開口的人得到什麼回應，整個房間都在看，也決定了下一次還有沒有人敢說。
- 靠結構，不靠個人勇氣：講者把做法整理成定調、邀請、回應、後續落實四步，回饋則用「情境→行為→影響」的結構；目標是讓手術室裡的關鍵資訊，能及時傳到握有決定權的人手上。
二、手術室裡的一針：看到的人，沒有開口
談路線圖的眼科講者用一個真實發生過的案例開場。在她過去任職的某個科部，一台困難的白內障手術開始前，資深主治醫師在刷手之前，親自替病人打眼球周圍的局部阻斷麻醉（Tenon 囊下麻醉），結果打在錯誤的那一眼。當時研修醫師正在刷手、刷手護理師在準備器械，只有一位照護助理從頭到尾看見了。投影片上寫著：她看到了錯誤，也知道該說什麼，卻覺得自己無法介入，因為她預期自己會被吼。
講者說，大家腦中冒出的第一個問題是「她為什麼不說？」，但這是錯的問題。該問的是：這個團隊過去教了她什麼？如果她開口挑戰資深的人，會發生什麼事？投影片的結論是：心理安全感是在關鍵時刻之前就建立好的。沉默也會很快變成常態：一個質疑被駁回，其他人都看在眼裡；下一個人開口前會更精算，很可能把疑慮吞回去；最後沉默看起來像同意，資深的人也就聽不到反對意見。
圖 1｜沉默如何變成常態：質疑被駁回→下一個人預期開口有代價→沉默看起來像同意。右側以「人工水晶體度數可能錯了」示範三種回應：你對今天質疑的回應，決定明天還有沒有人質疑。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
這不只是個案。一項觀察研究在 48 台手術中記錄了 421 次與手術相關的溝通，其中 129 次（約 30%）出現溝通失誤，包括時機不對、資訊缺漏、問題沒有解決，以及關鍵的人沒被告知；這些失誤約三分之一造成看得見的影響，例如延誤、團隊緊張與程序上的錯誤[1]。
另一項涵蓋 13,653 位病人、202 位外科醫師的研究發現，手術前三年被同事通報較多不專業行為的外科醫師，其病人術後併發症的比例也較高：沒有被通報者為 10.7%，被通報 4 次以上者為 14.1%[2]。
反過來，把溝通設計進流程也看得到成效。一份 19 項的手術安全查核表，設計目的之一就是改善團隊溝通；八家醫院導入後，術後死亡率由 1.5% 降到 0.8%，住院期間併發症由 11.0% 降到 7.0%[3]。
美國退伍軍人醫療體系的手術團隊訓練，要求手術前簡報、手術後回顧並搭配查核表；受訓的 74 家院所一年內手術死亡率下降 18%，尚未受訓的 34 家下降 7%[4]。這些研究無法單獨證明「心理安全感」本身的效果，但都指向同一件事：團隊怎麼說話，是手術安全的一部分。
三、心理安全感是什麼、不是什麼
第一位講者被醫院指派為心理安全感推廣大使後，開始自己畫漫畫推廣這個觀念。他說，具心理安全感的環境不代表每個人都同意，而是聽得到不同意見、聽得到有人求助；如果團隊變得安靜，就要小心了。
圖 2｜講者自繪漫畫「建設性批評」：會議中一隻金絲雀舉翅說「我有不同想法！」，其他人表情冷淡。心理安全感要保護的，正是這種不一定受歡迎的發言。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
他在礦區長大。早年礦工會帶金絲雀下礦坑，當作有毒氣體的預警：金絲雀在叫代表安全，安靜倒下就要立刻逃。之後整場演講，金絲雀都代表「勇於發聲的那個人」。他提醒，身為領導者如果覺得「大家總是同意我」，往往代表工作環境並不安全。
圖 3｜四格漫畫「煤礦裡的金絲雀」：金絲雀在礦坑裡叫代表安全，有毒氣體瀰漫時它倒下沉默。一片安靜、人人同意，才是警訊。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
講者引用組織行為學研究者的經典發現：早期的醫院研究中，團隊合作較好的單位通報的異常事件反而較多，原因是成員比較願意通報，而不是照護比較差。英格蘭的全國資料也有類似方向：醫院的病安事件通報率越高，員工調查中的安全文化評價越正向，而通報率與標準化死亡率之間沒有明顯關聯[5]。通報數字高不一定代表危險，數字很低也不一定代表安全。
心理安全感也不等於降低標準。講者把研究者提出的二乘二矩陣（心理安全感 × 績效標準）畫成四格漫畫：高安全感、低標準是「舒適區」；低安全感、低標準是「冷漠區」；低安全感、高標準是「焦慮區」；只有兩者都高，才是「學習與高績效區」。他說，心理安全感不是把員工的不舒服都替他扛下來，而是在安全的環境裡，讓大家做到高標準。
圖 4｜講者自繪的二乘二矩陣：舒適區主管說「我來幫你做」、學習與高績效區主管問「你需要什麼才能完成？」、冷漠區員工說「今天待在家」、焦慮區主管吼「今天一定要做完！」（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
不安全，還是不舒服？
這是講者最著迷的題目。他還在受訓時，站在整間階梯教室前被問到一張影像看到什麼，他回答：「我不太確定，但看起來正常。」其實影像上有病灶，他當場很難堪。事後回想，他的結論是：學習者有時必須不舒服，才會處在學習區。
圖 5｜漫畫「不安全，還是不舒服？」：學員站在胸部 X 光前，遲疑地說「看起來正常吧？」學習時的不舒服，不等於不安全。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
另一次是他當主管時，約談一位不停抱怨新資訊系統、影響整個團隊的醫師，對方回應：「這讓我感覺不安全。」還說從來沒人抱怨過他。講者回答：這不是不安全，而是對兩個人來說都不舒服；至於從沒人抱怨過，「很可能只是沒有人敢說」。他提醒主管，要分辨對方是真的不安全，還是給回饋時雙方都會有的不舒服。
圖 6｜漫畫：讓團隊困擾的那隻貓說「這讓我覺得不安全……」。行為讓別人不安全的人，也可能反過來用心理安全感的語言保護自己。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
他也談到玩笑：有人五點下班，隨口一句「下午放假喔？」其實是用玩笑代替回饋；位階不對等時，這並不安全，比較好的做法是把約定講清楚。另一張漫畫裡，貓看著鏡子說「我認不出這是我」。講者說：「我們用良好的意圖評斷自己，卻用看得到的行為評斷別人。」
圖 7｜漫畫：貓咧嘴笑說「開玩笑的啦！還是現在連這個都不能說了？」位階不對等時，用玩笑包裝的評語並不安全。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 8｜漫畫：金絲雀拿鏡子給貓看，貓說「我認不出這是我」，心裡想像的自己卻是一隻金絲雀。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
旁觀者、階層與界線
有人在會議上對同事發飆時，當事人很難當場回應，旁觀者可以開口問：「這裡發生什麼事？這是我們需要處理的事嗎？」在階層裡，上對下說話容易、下對上很難，領導者要主動讓向上發聲變得容易。講者也以一次聖母峰登山事故為例：隊上有人知道壞天氣要來，卻在攀登途中沒有說出口。他說這是極端的例子，但臨床工作中，敢不敢發聲同樣有真實的後果。
圖 9｜漫畫「旁觀者」：一人對同事飆罵時，金絲雀張開雙翅站到前面。旁觀者可以出面問「這裡發生什麼事？」（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 10｜漫畫：登山隊埋頭往山頂走，隊尾的小鳥指著逼近的雷雨雲喊「天氣變壞了！」知道危險的人不敢開口，後果可能很嚴重。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
心理安全感也不是沒有規則：學校和馬路之間沒有圍欄時，孩子們擠在牆邊不敢走開；有了圍欄，反而在整片操場奔跑。清楚的行為界線，讓人放心發揮。
圖 11｜對照漫畫「沒有界線／有界線」：有了圍欄，孩子才敢在整片操場奔跑。清楚的界線反而創造安全。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
他引用的書中，最「簡單、實用」的建議是領導者先展現脆弱：說出「我不知道」「我需要幫忙」「我犯了錯」「對不起」，也主動問「我可以怎麼幫你？」「你擔心什麼？」對位階較高的人開口本來就難，人們會想「下次再說」，這就是人際風險（interpersonal risk）；位階較高的人有時必須先承擔一點人際風險，才能降低整個團隊的人際風險。
給專業人員的補充
- 開會時做一輪（round），讓每個人依序發言，而不是等意見像爆米花一樣冒出來；後者常變成話多的人一直講。
- 給回饋時加入「前饋」（feedforward）：說明期待的行為與下一次可以怎麼做，開場可先問「你覺得剛才進行得如何？」，並搭配教練與導師指導。
- 考問住院醫師時，分清楚「學習所需的不舒服」與「真正的不安全」，同時維持高標準；講者也在問答中提醒，不要把真正的回饋包裝成玩笑。
四、為什麼重要：組織出事時，通常「早就有人知道」
第二位講者是組織文化顧問，多年協助銀行處理金融危機後的文化問題。他反覆追問：真話能不能在組織裡傳遞，而且傳得夠快？他的觀察是：「通常回頭看，都會發現，有人早就知道。」他舉一家美國大型銀行為例：執行長要求每位客戶持有的產品從平均 1.6 項提高到 8 項，接下來五年，員工一點一點替客戶開立沒申請的帳戶與信用卡，因為這樣會得到獎勵。他說，心理安全感主要不是關於舒適，許多高績效組織壓力都很大；它關乎的是重要資訊能不能流動。
「看到」和「說出」之間有一大段落差。看到問題的人會在一瞬間盤算：現場有誰？說了會怎樣？會不會影響升遷？算完之後決定開口或沉默。講者說：「資訊不是流動，就是死掉。」他歸納出四個讓團隊失去關鍵資訊的因素：對上位者的順從（「他們比我資深，一定知道」）、常態化（偏差逐漸被當成正常）、誘因（牆上的價值觀與實際被獎勵的行為不一致），以及人際風險。他認為，不管穿手術服還是穿西裝，人很可能是一樣的。
圖 12｜對照漫畫「低安全感／高安全感」：低安全感時，發聲者（金絲雀）被關進籠子、威嚇行為（貓）在桌上橫行、只有主管在說話；高安全感時剛好相反。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
你的反應，教給團隊的比邀請更多
一位跨國企業執行長抱怨領導委員會發言太少，講者建議他主動邀請。開會時，執行長開場說想聽到每個人的聲音；約 15 分鐘後，一位主管舉手提問，執行長卻當眾以粗話要他閉嘴。接下來兩小時，發言的始終是同一批人。
講者引用一家領導力顧問公司對 18,000 多名員工的調查：主管在尊重與尊嚴相關的行為表現較好時，離職意圖由 37% 降到 20%，願意額外付出的比例由 23% 升到 47%（顧問公司資料，本文未能在醫學文獻資料庫查證）。
圖 13｜講者引用的領導力顧問公司調查：主管在尊重與尊嚴相關的行為表現較好時，離職意圖由 37% 降到 20%，願意額外付出由 23% 升到 47%；標語為「你的反應教給團隊的，比你的邀請更多」。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
他提出三項「看得見的」領導優勢：邀請（主動尋找缺席的觀點，問「我漏掉了什麼？」）、「請多說一點」（真心好奇，而不是急著解決或反駁），以及以身作則（能說出「這件事我做錯了」）。同一家顧問公司的資料也顯示，「受教度」從基層員工到高階主管逐級下降：越資深的人越需要真實資訊，卻越難聽到。他建議領導者問自己：團隊裡什麼話最難說出口？誰能挑戰最資深的人？他們挑戰時，會發生什麼事？
圖 14｜「你的團隊從你的反應學到了什麼？」右側為受教度分數隨職級下降（基層員工 54、基層主管 50、中階主管 47、高階主管 46），左側是三個自問問題。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 15｜漫畫：兩隻小鳥鼓起勇氣對戴皇冠、咬緊牙關的主管說「我有一個讚美和一個建議要給你！」在階層裡，下對上開口很難。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
他也說了一位咖啡師的故事：在主管會關心他、真的幫他解決問題的咖啡店，他說「我愛我的工作」；在只在乎業績的大飯店兼差時，他只是做完時數就走。同一個人、同樣的才能，差別在於領導者營造的環境。
心理安全感能變成 KPI 嗎？
主席問：心理安全感能不能納入績效指標，例如希望看到通報率「增加」？第二位講者認為，組織常以為「流程本身就是解方」，但專線與保密通報室常沒人用，因為最後大家總會知道是誰打的電話；心理安全感像一個 App，真正要問的是讓它運作的「領導作業系統」：清晰、成長、強化與標準。
第一位講者則補充，他的醫院把「通報了多少件小的異常事件」列為指標：嚴重事件一年也許只有幾件，底下卻有大量小事件；通報所有小事，才是學習的環境，或許就能避免一次左右側錯誤。這與研究者早年在醫療期刊上的觀察一致：能從小錯誤中學習的醫療組織很少，領導者必須營造鼓勵公開通報、主動提問與分享疑慮的環境[6]。
一項全美外科住院醫師調查也呼應「流程不等於解方」：162 位住院醫師中，99% 認為向上反映疑慮很重要，卻有 52% 在手術室開口時感到不自在；部門文化、與主治醫師的關係被列為重要因素，49% 不確定領導階層會支持。受過溝通訓練的人比較自在（勝算比 2.2），但有沒有既定的上報流程，與自在程度沒有顯著關聯；研究者建議同時處理部門文化與指導醫師的行為[7]。
五、回饋：建立信任，但不降低標準
第三位講者是回饋教練，曾在連鎖飯店集團訓練主管，也念過小丑學校。她請台下舉手：誰曾經搞砸過一場回饋談話？多數人舉手。她說，在小丑學校，「好」的標準不是最好笑，而是接受回饋、從錯誤中學習、有勇氣嘗試不同做法。人們不給回饋，通常出於三種恐懼：怕傷害關係、怕觀察不夠、怕反過來收到回饋傷了自尊；但因為恐懼而不做，本身就會製造問題。
給回饋：情境→行為→影響，底下是正向意圖
她的結構是：描述情境、指出具體的行動或行為、說明影響，三步都建立在正向意圖之上。有效的回饋要兼顧善意與誠實：明明有負面影響卻說「你做得很好」，是善意但不誠實；只講意見沒有事實，或不顧對方感受，也都不可行。她示範：「這次簡報你用了很多正確的統計數據。下次我們一起看看，怎麼加入更多敘事，讓聽眾更投入。」
圖 16｜建設性回饋的結構：描述情境→指出具體行動或行為→說明影響，三步都建立在「正向意圖」之上。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 17｜「善意」與「誠實」的二乘二矩陣（投影片四格空白，由講者口頭說明）：只有善意又誠實的回饋可行；善意不誠實是說謊式的稱讚，不善意則是只講意見、不顧感受。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
套用到手術室，可能是：「今天第三台手術，人工水晶體是在要植入時才開始拆包裝，整台手術因此停下來等了將近一分鐘。希望每台都順，想跟你一起看看備物的順序。」前三句依序是情境、行為與影響，最後一句是正向意圖（此為示範，非講者原話）。
說的方式同樣重要。她把溝通風格分成四種：堅定自信（assertive）是雙贏，清楚說出「我需要……」「我認為……」，也願意傾聽；攻擊型是「那行不通，照我的方式做」；順從型是「抱歉，這只是我的意見……」；被動攻擊型是「好啊，你覺得行就照你的做」。
圖 18｜溝通風格矩陣：堅定自信（雙贏）是目標；攻擊型、順從型與被動攻擊型（雙輸）都會阻礙回饋。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
收回饋：認出自己的防衛觸發點
她分享自己的經驗：帶完一段七分鐘的暖場活動，主管說她不夠真誠，比較像在表演；她當面道謝，心裡卻想「才七分鐘而已」，甚至懷疑自己是不是不真誠的人。反思後，她看見主管的正向意圖。
她整理出三種防衛觸發點：事實觸發點（「事情不是這樣」），對策是留意盲點；關係觸發點（「你自己才是問題」），對策是把說話的人和訊息分開，想想換一個人說同樣的話，反應會不會不同；身分認同觸發點（「這代表我這個人就是……？」），對策是認清回饋針對的是某個時刻的行為，不是整個人。
圖 19｜接收回饋時的三種防衛觸發點與對策：事實觸發點→留意盲點；關係觸發點→把人與訊息分開；身分認同觸發點→認清回饋針對的是行為，不是整個人。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
關鍵在於：怎麼接收回饋，決定別人以後還會不會繼續給。一直防衛，就沒有人會再給，擋住的是自己的成長。她的結語是：「健康而強大的文化，是人們彼此對話，而不是在背後談論彼此。」
讚美，也是一種回饋
有主管問：為什麼人家只是做好本分，就要讚美？她的回答是：讚美是因為認出這個行為帶來的正面影響，也能累積彼此的「情感帳戶」。她示範：「我很感謝你多花時間回答那位病人的問題。他看得出來很緊張，你多花的那些時間，讓他感受到你在乎他。」比起完全沒有回饋，人們寧可收到建設性回饋，因為大家都想知道自己往哪個方向走。
圖 20｜漫畫「讚美雨」：兩位同事拿蓮蓬頭為一位張開雙臂的同事灑下愛心與按讚。回饋也包括讚美。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 21｜對照漫畫「回饋／前饋」：觀眾喊「噓！講得真爛！」時台上的人垂頭喪氣；聽到「給你下次的一些建議！」時，他抬頭微笑。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 22｜概念圖：同樣經過一對一面談、年度考核與評核，只有回饋時人會跌進帶刺的玫瑰叢；前饋那一側，有教練、導師指導與前饋撐起的安全網。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 23｜漫畫：面對同一位緊張的「國王」，兩隻小鳥改用開放式問題開場：「你覺得剛才進行得如何？」（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
給專業人員的補充
- 跨世代團隊：世代刻板印象（抗拒改變、懶散、覺得理所當然、受不了批評）有時成立，但把人放進框框會製造距離；講者建議保持彈性與好奇，看眼前這個人喜歡怎麼接收回饋。
- 從一個人開始：了解對方的目標、對回饋的開放程度、做得好與可以進步的地方；同時檢查自己給回饋時是否有順從、攻擊或被動攻擊的傾向。遇到抗拒回饋的人，代表信任還要建立，可以從領導者主動尋求回饋開始。
- 績效資訊與懲戒性談話要分開：第二位講者補充，以正向意圖分享觀察是績效資訊；「再不改善就會被解僱」是懲戒性談話。善意不等於不能處理不適任，兩種談話不要混在一起。
六、包容：讓不同位置的聲音都進得來
研討會題目裡的「包容性領導」，指的是把每個人的觀點與知識都帶進來。第一位講者用一張彩虹漫畫說明：讓圓桌上每個人都發言，集結全員的知識，才是團隊真正的寶藏。但把團隊變成同一種顏色、同一種觀點非常誘人；少數者常會模仿多數，一隻混在金絲雀群裡的貓，也會學著「啾啾」叫。他說，欣賞差異很難，領導者要刻意強化這些差異。
圖 24｜漫畫「聽見所有聲音」：圓桌旁每個人的發言匯成彩虹，落入一鍋金幣。集結全員的知識，才是團隊的寶藏。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 25｜二乘二漫畫談從眾：一群金絲雀裡的貓可能學著「啾啾」叫，一群貓裡的金絲雀也可能學著「喵」。少數者往往模仿多數。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
發聲有時是從根本質疑整個方向。漫畫裡，團隊準備好要進礦坑，冒汗的金絲雀卻問：「如果我們乾脆不進礦坑呢？」講者說，不同職位的人對同一個計畫承受的風險不同，這類聲音最容易被壓下去；大家也很容易陷入隧道視野，認定只有自己的做法是對的。
圖 26｜漫畫：團隊圍著滿桌煤塊開會，冒汗的金絲雀問「如果我們乾脆不進礦坑呢？」發聲有時是質疑整個計畫，需要勇氣。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 27｜對照漫畫「隧道視野／開放心態」：隧道裡的會議只有一個人滔滔不絕；開闊路上的會議，每個人都有發言。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
研究也支持領導者的包容程度與發聲有關。一項針對 106 位住院醫師的調查發現，感受到的權力距離越小、領導者越包容，心理安全感越高；而心理安全感又預測了通報不良事件的意願[8]。研究者因此建議，通報不良事件既是個人的事，也是組織的責任。包容也包括不同專業之間：談路線圖的講者引用的心臟手術團隊研究中，表現較好的領導者會重視非外科醫師成員的專業。
七、從洞見到行動：手術室的四步路線圖
第四位講者是角膜與白內障手術醫師。她說，在座多數人都以某種形式在領導；問題是，能做什麼讓別人更容易開口？她先把沉默分成三種原因，回應必須對準原因：恐懼（「說了可能要付出代價」）需要尊重而且可以預期的回應；徒勞感（「說過好幾次，什麼都沒改變」）需要看得見的後續行動；不確定感（「也許是我誤會了」）需要明確授權，明講團隊成員有權利、也有義務發聲。
圖 28｜沉默的三種原因與解方：恐懼→尊重的回應；徒勞感→看得見的後續行動；不確定感→明確授權。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
她的路線圖分成四步：病例開始前「定調」，講明不確定性與相互依存；做決定前「邀請」，主動徵求不同觀點；被質疑時「回應」，讓發聲值得而不是有代價；事件之後「後續落實」，讓大家看到發聲帶來的改變。只做前兩步，什麼都不會改變；不能只依賴個人勇氣，而要把心理安全感設計進工作方式。
圖 29｜四步實務路線圖：定調（病例開始前）→邀請（做決定前）→回應（被質疑時）→後續落實（事件之後）。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
第 1 步：定調
定調是讓人覺得「必要時開口」是職責，而不是冒犯。複雜病例開始前可以說：「這台有些不可預測的地方。如果有人看到我沒看到的，請早點告訴我。」很忙的排程開始前：「如果流程卡住或發現任何問題，請直接說，我同時在顧很多事。」用不熟悉的新技術時：「這個平台我沒用過幾次。如果我漏了什麼，請告訴我。」講者引用研究者對 16 個心臟手術團隊的研究：成功導入新手術的團隊，領導者會解釋為什麼需要大家的意見、看得見地依照建議行動、承認自己可能犯錯，並對誠實的失誤冷靜以對。
資深的人也需要心理安全感。講者休了幾個月產假回到手術室，技術都還在，心裡卻會想：「我還夠敏銳嗎？開口求助會不會被看成能力下降？」她建議資深者也能自然地說：「我想聽另一個意見。」「這個我有一陣子沒做了。」「我需要多一雙手。」「我可能錯了。」
圖 30｜專業不會消除脆弱：產假只是例子之一，併發症後、生病後、職涯休假後、新手術技術、新任主治醫師、第一次遇到不熟悉的複雜病例，都會讓資深醫師需要求助。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
第 2 步：邀請
「有沒有任何疑慮？大家都 OK 嗎？」通常得不到回應，因為附和最容易。講者建議問得更具體：「我漏掉了什麼？」「有沒有人看到不該繼續下去的理由？」「生物測量是你做的，你對這些數值有多大把握？」她的團隊也設計了複雜角膜病例討論會，一開始就假設「我們不知道這個病例該怎麼處理」，讓不確定成為被預期的事。
邀請必須能克服階層。講者引用的外科研究中，23 位主治醫師都表示有鼓勵住院醫師質疑術中決定，38 位住院醫師卻只有 55% 同意；74–78% 的受訪者記得住院醫師開口而避免了不良事件，兩組也都認為階層是必要的[9]。
另一項 60 家醫院、2,135 位手術室人員的調查中，外科醫師評價其他外科醫師的合作與溝通為「高」或「很高」的比例是 85%，護理師評價與外科醫師的合作，只有 48%[10]。講者的解讀是：階層不會因為鼓勵發聲而受威脅，問題在於「我們沒有自己以為的那麼好親近」。
第 3 步：回應
講者分享自己的經驗：在一個很忙的白內障排程中，植入人工水晶體前，一位護理人員說：「我覺得度數好像不對。」回答「沒問題，我檢查過了」是敷衍；「你真的以為我沒檢查自己的病例嗎？」是把質疑當成人身攻擊；建議的做法是：「我們停下來核對一下。」如果核對後原計畫正確，就說：「是對的。謝謝你讓我們再確認一次。」解釋判斷依據後繼續，不讓對方後悔開口。
她說，這等於給下一個覺得不對勁的人「可以挑戰你」的許可。講者引用的心臟手術研究也有一例：護理師不小心把取下的靜脈移植血管掉到地上，外科醫師沒有吼她，只是再取一段；事後幾乎每位成員都記得的，是外科醫師的反應。
無禮則有可以量化的代價。一項隨機試驗讓 24 個新生兒加護病房團隊進行模擬急救，一半團隊聽到「外來專家」幾句輕微無禮、而且與表現無關的評論；結果無禮組的診斷與處置表現分數為 2.6 與 2.8，對照組為 3.2 與 3.3，無禮是先壓抑了資訊分享與求助，再拉低表現[11]。開口本身也與表現有關：模擬麻醉誘導中，護理師越常提出質疑、糾正或釐清，團隊技術表現越好（住院醫師的部分未達統計顯著）[12]。
圖 31｜無禮如何改變團隊合作：24 個新生兒加護病房團隊隨機接受輕微無禮或中性的評論，無禮組的診斷與處置表現較低；路徑圖顯示，無禮透過壓抑資訊分享與求助拉低表現。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
第 4 步：後續落實
如果發聲從來不會改變任何事，人們就學會懶得再說。只說謝謝不夠，要看得見地閉環回報：提出了什麼疑慮、決定怎麼處理、誰負責、何時檢討，最後告訴團隊結果；即使答案是「不改」，也要解釋原因。她的團隊在平凡的一天也做簡短回顧：「今天什麼做得好？」「什麼很困難、學到了什麼？」「我們要改變什麼？」並記錄、定期稽核，讓剛加入的成員也有機會說出擔憂。
圖 32｜看得見地閉環回報：疑慮→決定→負責人→檢討日期→告訴團隊結果；即使答案是「不」，也要解釋原因。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
怎麼知道文化正在改變？
講者引用一份為醫療團隊開發的心理安全感觀察量表，研究者把會議中可觀察的行為分成發聲、防衛性發聲、沉默、支持、不支持與學習導向等類別，補足問卷的不足[13]。講者建議看行為訊號：問題是否更早被提出？求助是否更早？跡近錯失（near miss）是被討論還是被藏起來？
跨專業的不同意見能不能自在地說出口？建議是否真的被採納？她也提醒，推動之後通報數上升，先解讀為「建言增加」，而不是「傷害增加」。她另引用一家大型科技公司的內部團隊研究：五項團隊效能要素中，心理安全感排第一，被形容為支撐其餘四項的基礎。
圖 33｜一家大型科技公司內部研究的五項團隊效能要素：心理安全感、可靠度、結構與清晰度、意義、影響力；心理安全感被視為其餘四項的基礎。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
最後，她請每位領導者花 30 秒問自己：上一次有人（尤其是資淺的人）糾正你、公開表達不同意、及早帶壞消息、自在地承認不知道，或用建議改變你的計畫，各是什麼時候？想不起來，可能就要把路線圖再走一遍。
她的結語是：「資訊就在房間裡，權威也在房間裡，但資訊沒有傳到權威那裡。你下一台手術排程裡最資淺的那個人，會叫你停下來嗎？如果不會，這套路線圖要從我們自己開始。」主席補充，門診、研究與私人診所同樣適用；在私人診所當老闆，不代表可以為所欲為。
給專業人員的補充
- 累的時候：與談人建議，狀態不好的日子一早就向團隊說「我今天不是最好的狀態，請幫我多留意」，也讓其他成員可以這樣說；收到讓人火大的電子郵件，不必馬上回。第二位講者則認為情緒失控的當下很難理性處理，重點是事後道歉，謙遜是領導者的力量。
- 第一位講者建議帶教時「放聲思考」：不只說出自己在做什麼，也說出自己的不確定，這對學習者很有幫助。
- 講者引用的 1990 年代醫院研究（領導較好的單位偵測到較多給藥錯誤）與 16 個心臟手術團隊研究，發表於管理學期刊，未收錄於 PubMed，本文以講者引用的方式呈現。
八、當問題出在領導者身上
最後一位講者是曾任科主任的資深眼科醫師，她說自己對這個題目的理解「來自實戰」：她曾兩度是毒性領導（toxic leadership）的受害者。她強調，眼科至今沒有毒性領導盛行率的專屬數據；她引用的研究調查了 10 家醫院、355 位醫療人員，醫師對主管毒性領導行為的評分最高、工作投入程度最低，藥師則相反[14]。她說：「沒有人想反駁科主任，他或她永遠是對的，不是嗎？」這種心態必須改變。
毒性領導以恐懼和推卸責任侵蝕心理安全感，助長員工沉默，造成情緒耗竭與創新減少。常見機制包括不當督導（公開批評、嘲弄，甚至當著病人的面嘲弄同事，以及微觀管理）、威權控制（出錯時立刻懲罰，不先試著理解），以及自戀等黑暗人格特質；這類領導者常用對外的極度友善包裝自己，讓申訴者不被相信。
她給受害者的建議：先把情緒放一邊，記下每次事件的日期、時間、證人與原話，保留電子郵件，並把重點放在對病人安全、臨床結果與人員留任的影響；她也坦白說，這並非百分之百有效。不要單獨對質，以團體方式或請中立第三方（例如人資代表）在場。
在直屬匯報線之外找導師，必要時可以找國外的人；如果證據明確但組織仍不作為，或發生報復，就考慮轉調或離開，「沒有任何工作值得你長期承受心理傷害」，真的要走，就從正門體面地離開。也要善用員工協助方案、心理諮商或同儕支持。她的結論是：好的領導，會得到團隊的支持。
圖 34｜講者的前兩步對策：記錄並佐證（日期、時間、證人與原話，聚焦對病人安全、臨床結果與人員留任的影響），以及避免單獨對質（以團體方式或請中立第三方在場）。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
圖 35｜保護自身心理安全感：在直屬匯報線之外尋求導師、組織不作為或遭報復時考慮轉調或離開、善用員工協助方案與諮商等支持資源。（圖片來源：ESCRS 2026 年會簡報）
給專業人員的補充
- 投影片另列「醫療業毒性領導盛行率約 20–30%」「95% 的醫療管理者曾接觸毒性特質」，但未列出處，本文無法查證，僅供參考。
- 講者引用的兩份網路檢核圖（毒性領導者 12 徵兆、毒性工作環境 11 徵兆）屬第三方圖表，含作者、品牌、機構標誌與人物插圖，本文未收錄。
九、講者之間的不同看法
幾位講者的大方向一致，但也有幾處值得並陳：
- 能不能量化：第一位講者把小異常事件通報量「增加」視為好的指標；第二位講者則提醒，專線與流程本身不是解方，要看背後的領導作業系統；談路線圖的講者引用早年的醫院研究，傾向支持前者的看法。
- 情緒失控時：有與談人建議先離開幾分鐘、晚點再回信；第二位講者認為情緒當下幾乎做不到，重點是事後道歉。
- 善意的界線：回饋教練強調正向意圖；第二位講者補充，善意不等於不能請人離開，績效回饋與懲戒性談話要分開。
- 要不要一對一面談：第一位講者以主管身分，一對一約談行為造成團隊困擾的醫師；最後一位講者站在下屬面對毒性主管的位置，主張絕不單獨對質。兩者方向相反，但並不互斥。
十、遠見的術前評估
在遠見眼科，三個院區都配備掃頻式前段角膜 OCT（光學同調斷層掃描）及後段視網膜 OCT（檢查黃斑部與視神經），院內另有光線像差追蹤儀，台北 101 院區另有角膜斷層掃描與角膜生物力學分析；每一位接受屈光手術或白內障手術評估的病人，都會做完整全套檢查並加上角膜上皮厚度地圖，也會檢查淚膜破裂時間；淚膜或眼表不穩定時，先治療，等狀況穩定再安排手術。想完整討論自己的治療計畫，歡迎預約門診。
每一項檢查都可以是提問的起點：為什麼要做這項檢查？結果代表什麼？會不會影響手術計畫或手術時機？
十一、病人也可以開口：您可以這樣做
心理安全感談的是醫療團隊內部，但病人與家屬也是照護過程的一部分。一項針對 80 位手術病人的研究發現，病人比較願意問事實性的問題（例如「什麼時候可以恢復正常活動？」），比較不願意問挑戰性的問題（例如「你洗過手了嗎？」）；而當醫師主動邀請時，病人提出這類問題的意願明顯提高[15]。眼科手術前後，您可以這樣做：
- 確認是哪一隻眼、做什麼：手術前，醫護人員可能會多次詢問您的姓名、出生日期與要開哪一眼，這是標準的核對流程。請每次都清楚回答；如果聽到的內容和您理解的不一樣，請當下說出來。
- 確認計畫：白內障手術可以請醫師說明預計植入的人工水晶體種類與視力目標（例如以看遠為主或看近為主）；近視或老花雷射可以請醫師說明術式與預計矯正的度數。
- 主動告知藥物與病史：包括抗凝血或抗血小板藥物、攝護腺肥大用藥、其他長期用藥與過敏史；也包括過去的眼睛手術（例如曾做過近視雷射）、眼睛外傷、青光眼、糖尿病等。
- 把問題寫下來：門診時間有限，事先寫下想問的問題，並請家人一起聽說明，比較不容易漏掉。
- 覺得不對勁，就說：例如手術眼的標記和您以為的不同，或身體突然不舒服，請直接告訴醫護人員。提出疑問不是不信任，而是幫團隊多一道確認。
- 術後有警訊盡快聯絡：眼睛越來越紅、越來越痛，或視力突然變差，請不要等到下次回診，盡快聯絡醫療院所。
十二、常見問題
心理安全感，是不是就是對員工好一點、少罵人？
不只如此。講者強調，心理安全感要搭配高標準，安全感高但標準低只是「舒適區」。重點是讓看到問題的人敢說、說了有人聽、聽了有行動；學習時的不舒服是正常的，需要警覺的是一片沉默。
一個團隊通報的錯誤變多，是不是代表比較危險？
不一定。講者引用的研究發現，領導較好的單位偵測到的錯誤反而較多，因為大家更願意說出來；英格蘭的全國資料也顯示，通報率較高的醫院，安全文化評價較正向。通報數上升可能代表建言增加，需要搭配其他指標一起判讀。
主管都說「有問題隨時說」，為什麼大家還是不說？
因為邀請要能克服階層。研究顯示，主治醫師都認為自己鼓勵住院醫師發問，但只有 55% 的住院醫師有同感。講者建議把問題問得更具體，例如「我漏掉了什麼？」，並讓大家看到第一個開口的人得到尊重的回應與後續處理。
被同事當場指出可能出錯時，該怎麼回應？
講者建議的第一句話是「我們停下來核對一下」。如果核對後原計畫正確，就說「是對的，謝謝你讓我們再確認一次」，解釋依據後繼續。收到回饋時，也可以先覺察自己是哪一種防衛觸發點，再回頭看訊息本身。
身為病人，問醫護人員問題，會不會被認為不信任？
不會。手術前反覆核對姓名、眼別與手術計畫，本來就是安全流程的一部分；研究也發現，醫師主動邀請時，病人比較敢問。正在使用的藥物、過去的眼睛手術與病史，都請主動告訴醫護人員。
這些觀念只適用於大醫院嗎？
主席指出，門診、研究、學術環境與私人診所都適用。術前一句定調、具體的提問、閉環回報與每天的簡短回顧，不論團隊大小都能使用。
結語：資訊在房間裡，就要讓它傳到權威那裡
這場研討會沒有談任何一項手術技術，談的卻是每一台手術都可能遇到的問題：看到不對勁的人，敢不敢說；說了之後，有沒有人聽；聽了之後，有沒有行動。講者們的結論很務實：心理安全感不是讓大家舒服，也不是降低標準，而是靠領導者每天的反應與工作結構建立起來的。研究也一再顯示，手術室裡的溝通與團隊行為，和病人的安全息息相關。對病人來說，這也代表：在手術前把疑問說出口，是幫醫療團隊多一道確認。
如果您正在考慮眼科手術，或對檢查結果、手術計畫有任何疑問，歡迎預約門診，把想問的問題帶來，和醫師一起確認。
© 遠見眼科 Vision Eye Center｜本文簡報圖片取自 ESCRS 2026 年會課程，著作權屬原講者。轉載請註明出處。
- 註 1：Lingard L, et al. Qual Saf Health Care 2004;13:330-334.
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- 註 3：Haynes AB, et al. N Engl J Med 2009;360:491-499.
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- 註 15：Davis RE, et al. Qual Saf Health Care 2008;17:90-96.
本文為衛教資訊，不能取代醫師的當面診察。任何醫療處置均有其潛在風險，實際治療方式請與醫師討論。
遠見眼科 總院長
- 台灣 LBV 老花雷射技術發展重要推手，被譽為「台灣 LBV 老花雷射之父」
- 「醫師的醫師」，已為超過數百位醫師完成雷射與白內障手術（醫師證言）
- 德國 ZEISS 全球屈光雷射顧問醫師（Global Refractive Surgery Consultant）
- 中華民國眼科醫學會年會手術示範醫師（觀看手術示範影片）
- 自主研發「Formosa Dew」手術技術，並於 2025 年 American Society of Cataract and Refractive Surgery（美國白內障屈光手術學會）年會發表，於數百則研究中獲評選獎項
- 受邀於 ZEISS 國際屈光矯正研討會擔任壓軸專家論壇（Closing Panel）與談醫師
- 德國 ZEISS 亞太區 LBV 老花雷射手術訓練中心主持人
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